世界名牌不是“一鸣惊人，一飞冲天”的表象，而是“几十年如一日”的坚持和实践，遵循着由无名到小名、由小名到大名、由地区名牌到国家名牌直到世界名牌的发展规律。在一个小国家，通常一个企业就能带动一个国家的经济发展，比如，新加坡的淡马锡、瑞士的雀巢、丹麦的丹佛斯……

2015年3月23日，新加坡前总理李光耀因病逝世，牵动了全世界人们的心。作为一个国土面积仅为718.3平方公里的国家，新加坡从最初的一片蛮荒快速崛起，用短短几十年时间发展为亚洲四小龙之一，成为世人瞩目的神话。

新加坡：无可替代的淡马锡

在新加坡模式中，一个叫淡马锡的公司曾被奉为经典案例，供全世界企业学习。淡马锡究竟有何不同之处？说到淡马锡，就必须提到新加“国父”李光耀。李光耀推出淡马锡，挽救新加坡经济于70年代危难之际。

淡马锡控股公司创立于1974年，注册资本只有10亿新元。新加坡政府财政部是其唯一的股东。但在21世纪初，淡马锡在新加坡国内和世界范围内的投资总额就已经达到1035亿新元。在新加坡，淡马锡控制着大约40家公司，其中包括拥有新加坡所有本地电视台的“新传媒公司”、几乎垄断电信市场“新电信公司”、本地最大的银行—星展银行等国民经济重要组成部分的公司。曾有国外媒体估算，淡马锡控股所持有的股票市价占到整个新加坡股票市场的47%，可以说淡马锡控股几乎掌握着新加坡的经济命脉。

淡马锡的崛起，也造就了另外一个词的辉煌——淡马锡模式。如同神话般的存在，淡马锡为人称道的“淡马锡模式”究竟有着怎样的秘密？

首先，政府绝不干预企业决策。作为淡马锡主管部门的新加坡财政部虽然是100%的“控股者”，但其在淡马锡治理框架中所起到的作用十分有限，它只会在淡马锡在某个关联公司股份的并购和出售的问题出现时才参与进来。

其次，无为而治的控股方式。在公司治理层面，淡马锡控股公司是以“积极股东”身份与其政联公司之间始终保持着“一臂之距”的交往。一方面，淡马锡通过持股或出售股权体现其经营方向，另一方面作为股东积极参与其全资、控股企业的治理，即派其高管人员进入旗下公司的董事会参与决策。

再次，完善的经理人市场。淡马锡的经理人选择不仅与政府完全脱离，而且还拥有完善的经理人市场，其所需要的投资与管理团队可以在国际范围内搜寻而获得。淡马锡的经理人并非只局限于新加坡人，只要够牛，无论你什么身份都可以担当大任。这一点恰好说明了淡马锡的过硬内核。

牵动着整个新加坡人的起居生活，淡马锡仿佛是新加坡的缩影，从一穷二白到傲视群雄，讲求的无非是一个字：“硬”。

瑞士：怎能没有雀巢

对瑞士的了解，最早是从“英格”、“梅花”等手表品牌开始的。瑞士曾一度给人以“呆板”和“教条”的感觉。在日内瓦州就有这么一条规定：市中心建房高度不能超过37.5米。这样的“呆板”和“教条”，深深镶嵌在瑞士这个民族的为人处事中，但却丝毫没能阻止瑞士文明富裕的脚步。雀巢，便是这一说法的最好佐证。

雀巢从上世纪80年代进入中国市场，直到1990年才正式在双城投资，建成亚洲第一大乳粉企业，期间仅市场调研，就进行了七八年。建厂时，明明当年就可以投入使用的车间厂房，既不差钱也不差物，偏偏停工要等到明年，留下个半截子工程。他们理直气壮地认为，计划如此，必须按照规矩来。看吧，这效率实在是“不高”。

而且，雀巢投资也很“小气”。据了解，双城雀巢投资总额数亿元，却没有单独的办公楼。总经理的办公室就设在车间的二楼上，面积不过二十多平方米，出了总经理办公室就是各部门联合办公区，楼下便是车间。如果非要说双城雀巢有办公楼的话，与车间连体起码也省下了一堵山墙钱。

上述的一切现象，你是否会对雀巢嗤之以鼻呢?那么揭开这一切表象，雀巢是会让你目呆口瞪的：这家企业，年经营收入20多亿元，每天给双城奶农发放奶资近200万元、缴税近百万元，双城财政60%的收入，及农民人均60%的收入，来自以雀巢公司为龙头的畜牧业，双城市60%的农民在这条产业链上就业。                                                

当你看到瑞士人悠闲的幸福生活时，你会觉得雀巢因它的种种“不足”，而显得格外亲切可爱。

丹麦：丹佛斯魔力 

1933年9月1日，梅兹·柯劳森在丹麦诺德堡父母的农舍里成立了丹佛斯。从此，丹佛斯从一家只有一名员工的企业，逐渐成长为世界领先的创新能效解决方案供应商，拥有23000名员工，销售遍布全球100多个国家。这一辉煌成就的背后是丹佛斯先人一步，立足新兴市场，并始终致力于为客户提供创新产品。

早在公司成立伊始，丹佛斯就展现出了高瞻远瞩的国际思维。1939年就开始向其它欧洲国家出口产品；1949年，丹佛斯在阿根廷成立了首个海外销售公司；上世纪五十年代，丹佛斯在美国和德国开设了办事处；而在全球化浪潮急速加剧的上世纪九十年代，丹佛斯在俄罗斯和中国都开设了工厂和销售公司。如今，这四个国家已经成为丹佛斯最大的市场。

“在人们还很少谈及全球化这个概念的时候，全球市场就已成为丹佛斯的立身之本，这为丹佛斯带来了足以自豪的国际地位。”丹佛斯总裁兼首席执行官克里安森曾说。

要说到丹佛斯在中国的历史，可追溯到20世纪50年代，当时著名的雪花牌冰箱中安装的就是丹佛斯节能压缩机。中国人向来崇尚开源节流，这恰巧与丹佛斯的产业思路和行动目标不谋而合。

丹佛斯一方面要开发新的可再生能源，另一方面充分利用现有的节能减排技术，立竿见影地减少对环境的影响，以最低成本加快收回投资回报的时间。

随着社会的发展，人类面临的环境危机使越来越多的人相信，以往一些西方大国所引领的高消费和超前消费的生活方式已经走到了末路，如何找到一个经济发展与生态平衡兼顾的模式，是大家都关注的问题。

而在这一点上，北欧领先于世界，丹麦走在北欧前端，丹佛斯则是丹麦最具魔力的代表。

世界名牌不是“一鸣惊人，一飞冲天”的表象，而是“几十年如一日”的坚持和实践，遵循着由无名到小名、由小名到大名、由地区名牌到国家名牌直到世界名牌的发展规律。大多数公司在创业初期并没有定位于做世界名牌，而是经过扎扎实实的积累经验和资金，把握时机、扩大规模，避免失误、长久坚持而成功的。  

当然，体制环境和政府支持在推动企业发展中起着不可替代的作用。反过来，如同淡马锡之于新加坡，这些小国家，遵循小国的“商业模式”，让一个企业就能扛着整个国家飞！