为适应市场发展和满足自身利益诉求,2004年12月8日联想宣布并购IBM的PC业务,作为中国海外并购最大"赢家"的联想赢得了全球的关注和中国企业的殷殷期待。相比TCL、京东方、明基等海外并购的经济后果集体失语而言,联想能否逃出并购的赢家诅咒?

海外并购并不是容易的事，一次成功的合并，不是几种必要因素的简单组合，领导者得像厨师一样，非常了解相关要素，并懂得如何才能更好地融合搭配，合并的时间以及火候的掌握都非常重要……

海外并购后整合的三个步骤

为了在复杂的并购后整合实践中能够条理清晰，建议企业将整个海外并购后的整合过程视为计划、组织、执行三大步骤。每个步骤都涵盖分别需要应对两大难题的关键要素，并且同步骤两个要素互相影响：

计划（调整全球化战略、制定整合目标）：调整全球化战略以确保战略有效性，这为设立宏大但合理的整合目标奠定合理基础；而宏大的并购整合目标也为战略最优化提供了支撑。

组织（打造组织和团队，选择合理有效的整合程度）：打造具备国际化能力的组织体系和团队，这样才能在整合程度上帮助企业在必要时深度整合海外被收购企业。

执行（管理人员情绪，系统化管理执行）：打造建设性的情绪氛围能为整合的执行顺畅奠定良好基础；但如果整合管理执行不当，会反过来影响人们对整合的信心。

海外并购之后整合的准则

战略意图

和前期的并购一样，整合阶段也需有明确方向。战略意图将战略远景规划转化为整合指导方针，它应该清晰表达公司的愿景：如何创造价值，如何组织变革和达到整合的目的，以及实现目标的关键计划等方面得到全体管理层的认可。

利益相关者的积极性

整合涉及到利益相关者的多样化需求应该得到重视和有效管理。整合应调动多方利益相关者的积极性。建议企业可以通过以下方法来获知利益相关者潜在的关注和需求，如，在早期建立特定的交流方式来解决他们主要关心的问题。工作围绕利益相关者进行，去了解对方需要花多少时间才能消化多少的信息，其认可的动机是什么。选择给利益相关者传递什么样的信息，传送信息的最佳时机，传递信息的最佳渠道以及负责传递的人员。留意利益相关者间可能出现的相关影响及相关依赖的情况，在新情况发生时随时更新沟通计划。

一个公司

新公司为企业短期和长期的发展建立整合的组织、流程和基础设施计划。业务管理包括：维持现有业务，获取协同效应，整合最优方法以及尝试全新市场。组织结构需要从双方机构同时推举领导层，创造并推广新的架构，在企业家精神与结构和控制间寻求平衡。新公司最终的组织结构、业务管理模式和流程应在交易结束前确定。

获取价值

确定并获取合适的短期、中期协同效应，通过达成明确的“认可”以及建立与利润表的连接来实现协同效应。确认和实现协同效应的五个步骤包括：初步总结协同效应的假定，确定更多的商机，获得关键基础数据，确认架构和协同效应规模，建立达成协同效应的基础设施以及计划执行与跟踪。

执行管理

在实施过程中维持好发展势头，并进行跟踪、监测、调整。明确第一天的任务并在整个实施过程监测和跟踪所有的整合工作。

严格的项目管理

项目管理工作流程在帮助管理层协调整合方面至关重要。制定完整的整合计划、明确的目标和时间表对于项目管理是必不可少的。

沟通

中国企业应采取正确沟通方式，并在整合过程中传递一致的消息。成功的沟通将在新的组织内部起到重要的协调作用。沟通方式包括以下方面：诚恳沟通，利害关系方可以很容易察觉花言巧语，而且需要沟通，沟通，再沟通。沟通还需运用多种渠道，包括如路演、信函、会议等正式渠道，也包括如员工私下讨论等非正式沟通。另外要从困难的会谈中学习——了解主管和下属沟通的强大力量，利用持续不断的员工沟通来了解整合的愿景与员工想法之间的实际差距（这个差距将影响员工的个人决定），对不同群体的利益相关者传递相同的信息。